"Natürlich gibt es auch mal kritische Stimmen"

Beim Thema Digitalisierung fühlen wir uns manchmal wie Getriebene. Paperless Office? 360-Grad-Feedback nur noch als App? Müssen wir jetzt Hierarchieebenen auflösen? Wie managen eigentlich die Digitalunternehmen ihr Business, ihre Kultur und das Wachstum? Wir haben drei 'Digital Leaders' befragt: Was haben sie 2015 richtig gemacht und welche Management-Tools haben ihnen geholfen. Kathrin Anselm, Co-Geschäftsführerin bei Limango, Fridtjof Detzner, Co-Founder von Jimdo und Gilbert Dietrich, Leiter Global People Services bei Soundcloud, lassen SAAL ZWEI über die Schulter schauen, wie sie Strukturen und Methoden professionalisieren - im Marketing, beim Einführen neuer Management-Ebenen oder bei der internen Feedback-Kultur. Und dabei gibt es auch schon mal kritische Stimmen...
München/Hamburg/Berlin, den 27. Januar 2016 - von Nicole Mai
Arbeitsplätze bei Jimdo in Hamburg

"Wir sehen uns viel mehr als 'Tech Company' als einen Internet-Händler"

Limango ist Europas größter Online-Shopping Club im Familiensegment mit über sechs Millionen Mitgliedern. Gegründet wurde das Unternehmen 2007 von drei Gründern, seit 2009 ist es eine hundertprozentige Tochter der Otto Group. 2015 konnte Limango den Netto-Umsatz um 40% steigern und einen dreistelligen Millionenbetrag erwirtschaften. Kathrin Anselm, die mit zwei von drei Gründern die Geschäftsführung innehat, beschreibt uns, was Limango in ihren Augen in 2015 richtig gemacht hat und woran das Unternehmen in 2016 weiter arbeitet.
Kathrin Anselm, Geschäftsführerin Limango

SAAL ZWEI: Kathrin, Ihr konntet in 2015 ambitionierte Wachstumsziele nach eigenen Angaben mehr als erfüllen. Welche Maßnahmen in Eurem Digitalunternehmen sind für den Erfolg verantwortlich gewesen?

Kathrin Anselm: Eine ganze Reihe Maßnahmen sind für den Erfolg verantwortlich, aber auf die unternehmensweite Verankerung von Scrum einerseits und des MVP-Ansatzes andererseits sind wir besonders stolz. Wir sehen uns viel mehr als „Tech Company“ als einen Internet-Händler, und diese Ansätze sind erfolgskritisch für schnelle, agile IT-Entwicklung.

Scrum fußt auf klaren Regeln, die die Zusammenarbeit von Produktmanager (auch Product Owner genannt), Projektmanagern und IT-Entwicklern deutlich produktiver und schneller machen und inhaltliche Abstimmung und Prioritätensetzung vereinfachen. Die Teams organisieren sich in ihrer Entscheidung, wie und wann welches Feature entwickelt wird, überwiegend selbst – wir als Management geben lediglich klar definierte strategische Prioritäten vor, an denen sich jede IT-Entscheidung messen muss. Erfreulicher Zusatzeffekt: Scrum verbessert bei uns die Transparenz der IT-Entwicklung enorm, und das wiederum steigert die Zufriedenheit bei den Fachbereichen (die IT-Entwicklungsleistungen anfordern) und in den Scrum-Teams.

MVP steht für Minimum Viable Product: der grundlegende Gedanke hierbei ist, ein Produkt möglichst schnell mit nur den nötigsten Funktionen zu erstellen. Dieses wird dann umgehend veröffentlicht, um Feedback von Kunden einzuholen oder zu messen, und dann mittels agiler IT-Entwicklung (hier greifen Scrum und MVP perfekt ineinander) in inkrementellen Schritten schnell perfektioniert. Das Vorgehen reduziert Risiko und spart eine Menge Zeit, Arbeit und Geld. Ein Tipp zum Nachlesen: die „MVP Bibel“ von Eric Riess „The Lean Startup“ -  eine unserer Lieblingslektüren bei Limango.

Wie habt Ihr die Unternehmenskultur zum Leben gebracht?

Man kann es in diese drei Punkte zusammenfassen:

1.       Wir haben klare Strukturen und Rollen im IT-Entwicklungsprozess eingeführt: Scrum definiert nicht nur Regeln, sondern auch sehr klare Rollen. Jeder weiß, was er zu tun hat, wie Entscheidungen getroffen werden etc. – klingt ein wenig langweilig, aber mittlerweile lieben unsere Mitarbeiter geradezu diese Klarheit .

2.       Für die wichtige Schnittstelle zwischen dem Management und den Entwicklungsteams sind bei uns die Produktmanager, oder auch – um in der Srum-Sprache zu sprechen - die ‚Product Owner‘ verantwortlich. Sie sind für uns die ‚Botschafter‘, die die Kultur des MVP in die einzelnen Teams mit den Entwicklern tragen.

3.       Wir haben 3-5 wichtige strategische Firmenziele definiert, abgeleitet aus den wichtigsten Kennzahlen, die wir nahezu täglich beobachten und die den größten Hebel auf unser Geschäft haben  Hieraus haben wir abgeleitete Quartalsziele für jeden Bereich und jede Abteilung festgelegt. Die Folge: Jeder Mitarbeiter weiß, worauf wir uns konzentrieren, worauf sich das eigene Team an Zielen und Meilensteinen verständigt hat und welche Zahlen wir beobachten.

Fazit: Mit diesem Dreier-Set bringen wir richtig Speed in unsere Firma – daher auch das starke Wachstum und auch ähnlich ambitionierte Ziele für 2016.

Was sind Eure Baustellen in 2016?

Wer so schnell wächst, benötigt gutes Personal. Zumal wir in 2016 auch international stärker wachsen möchten. Gutes Employer Branding verbunden mit professionellen modernen Rekruitierungstools sind ein wichtiges Ziel für 2016. Das Thema steht in diesem Jahr im Fokus. Unsere Unternehmenskultur ist sehr gut, wir haben eine geringe Fluktuationsrate und bieten viele Entwicklungsmöglichkeiten, wir sprechen nur noch viel zu wenig über die Vorteile von Limango als Arbeitgeber.

Die wären?

Das kann ich mit einem Satz sagen: Wir bieten die perfekte Kombination aus einem professionellen Arbeitsumfeld eines Konzerns verbunden mit einer sehr agilen Unternehmenskultur der Start-up Szene. Unsere Mitarbeiter profitieren von sehr guten Weiterentwicklungsangeboten der Otto Group, wir unterstützen Top-Talente durch berufsbegleitende duale Studiengänge oder sogar MBA-Programme und zeichnen uns durch eine transparente Unternehmenskultur aus. Unser Managementstil ist super-analytisch und von Professionalität geprägt, ein Vorteil gegenüber manch schnell wachsenden Start-ups.

Kathrin Anselm, Geschäftsführerin von Limango, entschied sie vor sechs Jahren, dass es für sie an der Zeit war ihr gewohntes Managementumfeld zu verlassen und tauschte 10 Jahre traditionelles Arbeiten in der Unternehmensberatung und in Medienkonzernen gegen das von Startups und aggressiv wachsenden jungen Unternehmen in Berlin ein. Seit November 2014 ist sie im Management bei Limango, eine für sie perfekte Mischung beider Welten.

"Wir müssen mehrere Verantwortungsebenen einziehen"

Jimdo ist das Vorzeigeunternehmen aus Hamburg, das Nutzern ermöglicht nach Baukastenprinzip eigene Websiten zu bauen. In 2015 hat es den Deutschen Gründerpreis und einen amerikanischen Investor gewonnen, der dem Unternehmen Finanzspritze von 25 Millionen Euro ermöglichte. Die drei Gründer stehen vor der Herausforderung, das Management des Unternehmens mit Start-up-Kultur breiter aufzustellen. Fridtjof Detzner, Co-Gründer, schildert uns, warum TV-Werbung für sie ein wichtiger Kanal ist und wie sie im Wachstum für Jimdo passende Managementebenen einführen.
Die drei Gründer von Jimdo mit Fridtjof Detzner in der Mitte, Christian Sprinhub (li.) und Matthias Henze (re.)

SAAL ZWEI: Fridtjof, kleiner Rückblick - was waren für Euer Geschäftsmodell die Erfolgsfaktoren in 2015?

Fridtjof Detzner: Wir haben uns im vergangenen Jahr an TV-Werbung heran gewagt. Zunächst haben wir Werbespots selbst produziert, mit Geschichten unsere eigenen User, z.B. die von „Elli kocht“. Dann haben wir einen Testballon in Nischensendern gemacht. Es hat uns gezeigt, dass TV-Werbung für unser Produkt funktioniert. Es wurde uns klar, dass wir größere Investitionssummen benötigen, wenn wir international diesen Werbekanal nutzen möchten. Mit den neuen Investoren an Bord können wir jetzt in mehreren Märkten TV-Werbung gezielt nutzen. Zunächst war es nur die Resplatzvermarktung, mittlerweile schalten wir auch Werbung bei RTL oder Pro 7 zum Beispiel.

Beachtlich, dass klingt schon nach einem sehr reifen Unternehmensstadium, was haben diese Professionalierungsschritte im Marketing aber auch die Aufnahme von Kapitalgebern als Gesellschafter für Eure Unternehmenskultur bedeutet?

Wir sind mittlerweile ein Unternehmen von 230 Leuten, in den Anfangsjahren war Jimdo sehr stark um uns drei Gründer herum gebaut. Das Wachstum, die neue Gesellschaftsstruktur und die hinzukommenden Märkte bedeuten Wandel, und den möchten wir aktiv gestalten. Das heißt auch, dass das Management auf mehreren Schultern aufgeteilt wird, unterschiedliche Verantwortungsebenen eingebaut werden. Gleichzeitig haben wir Kollegen die in den letzten Jahren hervorragende Fachkompetenz aufgebaut und eingebracht haben und die natürlich die Möglichkeit suchen, bei Jimdo Karriere machen zu können. Und das möchten wir auch bieten.

Interessant, wir hören aktuell immer, das Konzerne ‚start-up-ige‘ Parallelwelten aufbauen, um jungen Mitarbeitern hierarchiefreie Arbeitskulturen zu ermöglichen. Ihr seid bisher die Leuchttürme für die traditionellen Unternehmen gewesen, und jetzt baut ihr Hierarchieebenen ein? Passt das allen Mitarbeitern, die sich Jimdo bewusst wegen der Unternehmenskultur ausgesucht haben?

Natürlich gibt es auch mal kritische Stimmen, aber wir sehen es so: Je mehr Wachstum wir haben, desto mehr Managementaufgaben gibt es, damit wir in einem sich schnell ändernden Wettbewerbsumfeld agil und zeitnah agieren können. Nicht alle Fragen und damit verbundene Aufgaben können von drei Gründern professionell und schnell erledigt werden. Die sich wandelnde Organisation erfordert auch neue Stukturen, um zu überleben. Die Frage, die wir uns bei Jimdo immer stellen, ist, wie dieser Wandel, so vollzogen werden kann, dass es zu den Jimdo-Werten passt.

Das heißt?

Konkret haben wir mit dem Harvard Manage Mentor eine solide, zu Jimdo passende Managementschulung zur Weiterbildung unserer Führungskräfte ausgewählt. Nadja Macht und Arne Roock unterstützen maßgeblich die Teilnehmer dabei, die gelernten Managementmethoden mit unserer Kultur in Einklang zu bringen. Alle Kollegen mit einem Führungsauftrag durchlaufen den online Managementkurs der Harvard Tochter Harvard Business Publishing. Etwa  7-10 Kollegen nehmen gemeinsam an einem Kurs teil. Begleitet werden die Online-Lektionen mit einer internen Reflexionsgruppen bei uns, die von Nadja und Arne geleitet werden und die sich jede Woche trifft, um sich über die gelernten Inhalten auszutauschen. Mittlerweile nehmen rund 30 Kollegen an dem Kurs teil. Durch diese Kombination von Online-Kursen und direkter Reflektion der Inhalte schaffen wir die Grundlage dafür, dass unsere Führungskräfte ein vergleichbares und zu Jimdo passenden Führungsbild leben.

Wie organisiert Ihr Eure Feedback-Kultur der Mitarbeiter?

Uns ist es wichtig, dass unsere Mitarbeiter auf anonymer Basis Feedback geben können – zu Kollegen, zu den neuen Führungsrollen. Hierzu leisten wir uns einen Coach, eine Frau, die zu uns für einen Tag ins Unternehmen kommt, mit Mitarbeitern spricht, das Feedback auswertet und dem Management, d.h. auch den neuen Führungskräften, zur Verfügung stellt.

Zusätzlich bieten wir das Format „Ask me anything“ an, bei dem Mitarbeiter drängende Fragen anonym ans Management zu einem bestimmten Thema über ein Onlinetool stellen können. Die Fragen werden dann in einem Diskussionsformat vom Management beantwortet. So muss sich niemand scheuen, ggfs. auch unbequeme Fragen zu stellen und die Mitarbeiter erhalten eine Antwort.

Fridtjof Detzner ist einer der drei Mitbegründer von Jimdo, der insbesondere für Produktvision und -strategie verantwortlich ist. Wenn er neue Energie für den Job tanken will, geht er raus in die Natur, springt aufs Surfbrett oder geht Paragliden in den Alpen.

 

"Wir investieren sehr viel in unsere Mitarbeiter"

Die Berliner Musikplattform Soundcloud machte in der Vergangenheit mit frischem Geld, attraktiven, ungewöhnlichen Büros in Berlin, und zuletzt mit dem lang angebahnten Deal mit dem Plattenlabel Universal positiv auf sich aufmerksam. Für SAAL ZWEI berichtet Gilbert Dietrich, Leiter Global People Services, wie sich das Start-up intern aufstellt, um am Standort Berlin die besten Köpfe zu gewinnen.
Gilbert Dietrich von Soundcloud

SAAL ZWEI: Gilbert, was bedeutet ‚Digitalisierung‘ für Deine Arbeit in 2016 als Verantwortlicher für die weltweiten ‚People Services‘?

Gilbert Dietrich:
Mein Bereich umfasst Themen vom Onboarding neuer Mitarbeiter, über die Abwicklung der Gehälter bis hin zu eventuellen Beendigungen von Arbeitsverhältnissen und auch mal Entlassungen wenn – wie im Zuge einer Umstrukturierung in 2015 – nötig. Für all diese Themenfelder nutzen wir auch Informationssysteme, um Prozesse abzubilden, zu analysieren und zu verbessern. Es stehen uns also auch eine Menge Daten zur Verfügung. Uns beschäftigt in 2016 vor allem, diese Daten unseren Mitarbeitern transparent zu machen, in einen Kontext zu stellen, der den Managern und Mitarbeitern erlaubt, die unternehmerischen Entwicklungen zu verstehen und für den eigenen Verantwortungsbereich einzusetzen. Über ein Dashboard wollen wir zum Beispiel immer aktualisiert zeigen, wie viele Mitarbeiter in welchen Ländern der Welt in welchen Bereichen gerade arbeiten. Wir möchten ein Verständnis schaffen, welche Rollen es in unserem Unternehmen gibt, welche wir perspektivisch mehr benötigen, wo wir gerade im Recruitierungsprozess stehen, welche Stellen zur Zeit zu besetzen sind und wo in Zukunft Engpässe entstehen können. Dazu müssen Schnittstellen zwischen den unterschiedlichen HR-Tools geschaffen werden. Schließlich müssen die Daten so visualisert werden, dass jeder sie zur Interpretation nutzen kann. Wir experimentieren da gerade viel, auch mit der Hilfe von Entwicklern.

Wie sieht es bei Euch mit der Feedback-Kultur aus?

Wir nutzen eine 360-Grad-Feedback Software. Sie ermöglicht allen Kollegen sich gegenseitig in regelmäßigen Zyklen Feedback zu geben. Qualitatives wohlgemerkt. Wir möchten keine rein quantitative Zielkultur, sondern vertrauen vielmehr, dass die Kollegen auch ohne Kontrolle selbstverantwortlich agieren. Das qualitative Feedback der Kollegen möchten wir dazu nutzen, unsere Mitarbeiter in die Lage zu versetzen, sich weiter zu entwickeln. Es ist uns wichtig die richtigen Potenziale zu entdecken und zu fördern. Stillstand soll es bei uns für die Mitarbeiter in ihrer Entwicklung nicht geben, die Mitarbeiter selbst fordern ja diese berufliche Weiterentwicklung. Und bei Schwierigkeiten nutzen wir dann eher das direkte Gespräch als eine Feedback-Software.

Welche digitalen Tools nutzt Ihr sonst im HR-Bereich?

Die Zufriedenheit der Mitarbeiter messen wir mit einer ‚Engagement Survey‘. Wir nutzen dazu Happiness Works. Hier werden Fragen gestellt wie „Wie zufrieden bist du mit der Balance zwischen deiner Arbeitszeit und anderen Aspekten in deinem Leben?“. Durch die Auswertung der anonymen Antworten, erkennen wir, wie wohl sich ein Mitarbeiter im Unternehmen fühlt, wie stark die Identifikation mit Soundcloud und unseren Werten ist und in welchen Bereichen diese erlebte Nähe zum Unternehmen vielleicht stärker ist als in anderen. Bei einer Unternehmensgröße von 200-300 Mitarbeitern achten wir dabei extrem darauf, dass die Teilnehmerbasis pro Team groß genug ist, um keine falschen Ableitungen zu führen.

Grundsätzlich investieren wir sehr viel in unsere Mitarbeiter und den Onboarding-Prozess. Das ist auch enorm wichtig, wenn man bedenkt, dass zwei Drittel unserer Kollegen aus dem Ausland nach Berlin zu uns kommen. Familie, Freunde und das gewohnte Umfeld verlassen sie für die neue Arbeitsstelle. Das ist eine große Verantwortung und bedeutet, dass wir eine Atmosphäre schaffen müssen, in der sie sich wohl fühlen. So bieten wir Hilfe beim Umzug, Deutschkurse, Übersetzer, gemeinsame Freizeitaktivitäten und gleichzeitig möchten wir mit unseren Büroräumen einen Ort bieten, in dem man gern arbeitet und sich wohlfühlt.

Gilbert Dietrich studierte Philosophie in den USA und Deutschland und stieg dann bei bei Google ein, wo er an diversen Management-Fortbildungen teilgenommen hat und so in den HR Bereich gelang. Gilbert reizen die Schnittstellen zwischen Mensch und Wirtschaft, weswegen er sich im HR-Management zu Hause fühlt. Die Philosphie begleitet ihn weiter, Gilbert führt den Blog "Geist und Gegenwart" mit dem Claim "Erkenne Dich selbst. Der Rest kommt (fast) von allein".

Vielleicht auch interessant?
Nora Heer, Gründerin von Loopline, will für alle Erleichterung schaffen, die mit Feedback im Unternehmen zu tun haben: Durch eine Feedback-Software, bei der auch Kollegen um ihre Einschätzung gebeten werden können. Ursprünglich für ein Start-up entwickelt, wird Loopline jetzt auch von Mittelständlern nachgefragt, weil die Software ein echtes Dilemma löst - und das Standing des Personalwesens verbessert. Zum Interview

Mittwochs ist SAAL ZWEI-Tag.
Abonnieren Sie das kostenlose Online-Business-Magazin für Frauen und erhalten Sie ausgewählte relevante Inhalte direkt in Ihr Postfach. 
Jetzt gratis bestellen. Und SAAL ZWEI auf Facebook und Twitter folgen. 

SAAL ZWEI abonnieren

Mittwoch ist SAAL ZWEI-Tag:

Erhalten Sie jeden Mittwoch die neue Ausgabe
des Online-Magazins für Frauen direkt in Ihr
Postfach: Businesstrends, Exklusiv-Interviews,
Karrieretipps, Lifestyle, ... – gratis!

SAAL ZWEI-GASTAUTOREN

Sabine Kartte
Petra Schäfer
Bea Kemner