"Auf Führungskräfte kommt mehr Wettbewerb zu"

Funktionieren Unternehmen besser, wenn eine Minderheit an der Spitze die Richtung vorgibt - oder wenn möglichst viele in die Entscheidungsfindung einbezogen sind? Es kommt darauf an, heißt die unbefriedigende Antwort. Fakt ist, dass Führungskräfte wie Mitarbeiter mehr Einflussnahme wünschen. Interview mit Professor Isabell Welpe, der Organisatorin der Konferenz "Demokratische Unternehmen", sowie Ana-Cristina Grohnert von Ernst & Young, die ihre Führungskräfte längst auf einen Kulturwandel eingeschworen hat. Mit kleinem Aber: Von einer Belegschaft, die ihren Chef abwählen darf, hält sie nichts.
Hamburg/München, den 18. Februar 2015 - Von Simone Fasse

SAAL ZWEI: Die Demokratisierung von Unternehmen wird derzeit stark diskutiert. Welche Vorteile haben Mitarbeiter, wenn sie ihre Führungskräfte wählen können? Sind Unternehmen, in denen Beschäftigte mehr mitreden können, erfolgreicher?

Ana-Cristina Grohnert: Aus meiner Sicht ist es unerlässlich, die Mitarbeiter regelmäßig einzubeziehen und gemeinsam Neues zu gestalten. Nur, wenn man viele Personen unterschiedlicher Erfahrungsgrade, Perspektiven und Kompetenzen einbezieht, bekommt man andere und neue Sichtweisen und Ideen. Die Vielfalt macht dabei den entscheidenden Unterschied. Vertrauen in die Unterschiedlichkeit und das gemeinsame Ziel sind für mich die Basis.
Ob es dabei immer ratsam ist, Führungskräfte zu wählen, weiß ich nicht. Eine Organisation muss auch Dissonanzen aushalten können und kann nur dann handlungsfähig bleiben, wenn an der Spitze auch mal unpopuläre Entscheidungen getroffen werden können, ohne befürchten zu müssen, dass dann eine baldige "Abwahl" droht.

Erwarten Talente schon heute mehr Mitspracherecht?

Heute sind die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen jünger und bringen natürlich nicht so viele Erfahrungen mit. Dafür sind sie selbstbewusst und wissbegierig. Sie geben sich nicht mit einfachen Antworten zufrieden, sondern erwarten Erklärungen für das, was sie tun sollen. Sie möchten in spannenden Projekten eingebunden sein, international arbeiten, viel lernen und früh Verantwortung übernehmen. Von ihren Führungskräften erwarten sie dabei Inspiration und Anleitung. Eine offene Kommunikation in beide Richtungen ist daher ein Weg, mit diesen Erwartungen einerseits und beruflichen Anforderungen andererseits gut ins Gleichgewicht zu kommen.

Sind Unternehmen dafür bereit?

Viele Organisationen haben erkannt, dass sie  sich verändern müssen Um den Talenten entgegen zu kommen, verändern sie ihre Strategie und entwickeln neue Instrumente.

Wie können die aussehen?

Die Zeiten sind vorbei, in denen die neu gewonnen Talente nur ins kalte Wasser geworfen werden. Vielmehr hat die erste Berufsstation häufig einen Praktikumscharakter. Es geht darum, auf die individuellen Bedürfnisse der Talente einzugehen und sie zu fördern. Die Führungskräfte sollten authentisch sein und ihre Mitarbeiter bestmöglich einbinden. Sie müssen zuhören und selbst bereit sein, ihre Haltung auch einmal infrage zu stellen. Das bedeutet natürlich einen Kulturwandel.

Nachgefragt bei: Prof. Isabell Welpe, Technische Universität München, TUM School of Management

"Demokratisch bedeutet nicht hierarchielos"

SAAL ZWEI: Frau Prof. Welpe, Sie haben vorige Woche zum Kongress "Das demokratische Unternehmen" geladen – und das ist Interesse war gewaltig. Wie erklären Sie sich den Zulauf – sind demokratische Unternehmen besser als undemokratisch organisierte Unternehmen?
Prof. Isabell Welpe: Durch die technischen Möglichkeiten der Digitalisierung bekommt das Thema "Demokratie im Unternehmenskontext" eine große Aktualität, da durch die technischen Möglichkeiten Voraussetzungen geschaffen werden, Mitarbeiter stärker an den Entscheidungen des Unternehmens teilhaben zu lassen. Und Mitarbeiter wie Führungskräfte fordern immer stärker ein, Arbeit und Führung anders zu organisieren. Das kann damit anfangen, dass Firmen ein soziales Intranet installieren, kann aber auch so weit gehen, dass Mitarbeiter ihren Chef selbst wählen. Demokratische Unternehmen zeichnen sich übrigens nicht dadurch aus, dass sie keine Hierarchie haben. Das ist ein Irrtum. Was sie unterscheidet, ist die Tatsache, dass sich möglichst viele Mitarbeiter am Unternehmen  beteiligen. Worauf es mir bei dem Thema ankommt: Es geht um die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen. Die richtige Organisationsform und -struktur ergibt sich sowieso immer aus der Aufgabe, die es zu bewältigen gilt. Für die eine Aufgabe ist Hierarchie genau richtig, für die andere genau falsch. Das stellt Organisationen vor die Herausforderung, extrem flexibel zu agieren.

Das demokratische Unternehmen ist ein neues Schlagwort – die betriebliche Mitbestimmung über Betriebsräte gilt seit langem als deutsches Erfolgsmodell. So wie Arbeitnehmervertreter und Gewerkschaften aber Firmen wie die Bahn oder Lufthansa beispielsweise durch ständige Verhandlungen und Streiks lahm legen, haben wir unsere Zweifel daran, ob dies im Sinne der Wettbewerbsfähigkeit geschieht…
Tatsächlich haben Gewerkschaften und Betriebsräte ihre Rolle bei dem Thema noch nicht schlussendlich gefunden. Wir hatten Vertreter von BDI und IG Metall auf dem Podium, die darüber heftig diskutiert haben: Sind demokratische Unternehmen eine Ausweitung der klassischen betrieblichen Mitbestimmung oder eine Unterwanderung? Denn selbstredend gibt es auch kritische Stimmen, wie immer beim Thema Digitalisierung, die die Gefahr sehen, dass Mitarbeiter überlastet oder zu stark kontrolliert werden könnten. 

Gibt es denn Unternehmen, die ihren Mitarbeitern ein Maximum an Mitbestimmung ermöglichen?
Das Spektrum ist breit, der Grad der Einflussnahme kann Mitwirkung bedeuten, aber auch Mitbestimmung oder sogar Selbstbestimmung – dazu gehören etwa Urlaubs-, Aufgaben- und Arbeitszeitautonomie. Dieses Spektrum findet sich auch in Organisationen wieder. Bei der Sparda-Bank München werden beispielsweise einmal im Jahr wahllos zwölf Mitarbeiter für den Rat der Weisen bestimmt. Sie bringen wichtige Probleme aus ihrer Sicht aufs Tableau, mit dem sich die Organisation beschäftigen muss. Ein anderes Unternehmen hat etwa ein Gegenstromverfahren installiert, dabei kommen Führungskräfte vor wichtigen Entscheidungen mit Mitarbeitern ohne Führungsverantwortung in Workshops zusammen. Und der Softwarehersteller Haufe Umantis ist sogar so weit gegangen, seinen Vorstandsvorsitzenden demokratisch wählen zu lassen. (sts)

(Foto: Faces by Frank)

Frau Grohnert, wie müssen sich Führungskräfte verändern?

Auf sie kommt mehr Wettbewerb zu. Sie müssen sich immer häufiger selbst hinterfragen und bereit sein, hinterfragt zu werden. Manager sollten immer wieder die Team-Perspektive einnehmen. Ich selbst habe gelernt, dass jedes Team-Mitglied seine eigene Sicht auf ein Thema und eine Aufgabe hat. Zuhören und Empathie lohnen sich, auch wenn das Zeit in Anspruch nimmt. Am Ende beschleunigt dieses Sich-Zeit-Nehmen aber den gesamten Arbeitsprozess, weil man einander verstanden hat und bewusst wertzuschätzen weiß, was man aneinander hat – bei all der Unterschiedlichkeit der Arbeitstile und Kompetenzen.

Auch diese Medaille dürfte zwei Seiten haben...

Mit der Freiheit wächst natürlich auch die Eigenverantwortung jedes einzelnen Mitarbeiters. Künftig geht es nicht mehr um Anwesenheit, sondern um Ergebnisse. Für verschiedene Projekte in verschiedenen Teams zu arbeiten, wird künftig zur Normalität, denn jedes Projekt erfordert andere Talente und eine durchmischte Sicht auf die Dinge. Häufig fehlt gerade die weibliche Perspektive in Projekten.

Eine aktuelle EY-Studie zeigt, dass die Zahl der weiblichen Vorstände in deutschen börsennotierten Unternehmen weiter zurückgeht. Nur unter den im Dax gelisteten Unternehmen gibt es eine Trendwende nach oben. Wollen oder dürfen Frauen nicht an die Spitze?

Ganz klar: Frauen wollen und können auch. Sie unterscheiden sich in ihren Karriereambitionen keineswegs von denen ihrer männlichen Peers. Die Historie in vielen Unternehmen unterlag einfach lange Zeit dem Mythos der permanenten Erreichbarkeit, die ein Leben außerhalb des Büros nicht wirklich anerkannt hat. Das gilt aber nicht nur für Frauen, sondern genauso auch für Männer, die gleichermaßen Beruf und Familie in Einklang bringen wollen und mit den selben Schwierigkeiten konfrontiert sind. Ich denke auch hier, dass die meisten Unternehmen erkannt haben, dass sie auf die Hälfte des gut ausgebildeten Talentpools nicht verzichten können, weshalb es wichtig ist, schnell und unkompliziert gute Lösungen und flexible Arrangements zu treffen. Schließlich wollen wir keine weiteren 80 Jahre warten und Ressourcen vergeuden, bis Gleichstellung tatsächliche Realität ist. 


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www.saalzwei.de

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